２００３年７月１日，在“东风有限”乘用车企业成立之前，风神汽车有限公司已运作了整整三年。２０００年３月，国家经贸委批准东风公司增加生产２升级轿车项目，东风在深圳组建成立了风神汽车有限公司。利用存量资产，汇聚资源，风神走上了滚动发展的创业道路。

  草创期间，该项目凭借深圳东风置业公司的人力、物力和融资能力，筹集了７８００万元投入到风神建设项目中（东风作为控股一方，所占股比为６０％）。于是，通过获取日产公司的技术转让和技术上的支持，吸纳具有日产背景的台湾裕隆公司加盟，通过将产品委托给东风公司襄樊轻型客车厂和广州京安云豹公司两地工厂加工，再通过海峡两岸员工的团结协作，共同克服了重重困难和艰险，风神终于迈开了企业成长的第一步。

  很快，这颗东风的火种，在“无现成产品、无充足资金、无生产基地、无品牌依托”的艰难环境下，创造了“当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利５０００万”的业界奇迹。短短３年，已先后推出４款蓝鸟和阳光改型车，年产销量从３０００多辆递增到６．５万辆，出售的收益从４．５８亿元增加到１１５亿元，资产总额从注册投资的金额１．３亿元增加到６０．５亿元，实现净资产增值５０亿元，填补了东风公司没有中档轿车的空白。

  “风神时代”，是以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭藉速度和效率，精确瞄准目标市场，初步创立了自己的品牌，为日后东风与日产的合资成功奠定了基础。在中国经济快速地发展中，风神的创业者们抓住了机遇，赚取了自给自足的第一桶金，使“风神效应”成为中国汽车行业广为流传的经典故事。

  从２０００年风神投产到今天，东风日产乘用车公司所创利润已累计达到了８８个亿。当一座现代化新工厂在广州花都拔地而起时，不知情的人们还误以为是东风日产合资后把资金大把地投到了花都。实际上，该公司在短短１８个月里，用不足１８个亿的资金建成的１８万辆轿车生产能力，花都新工厂的建设资金全部来源于公司的利润……

  “用大公司的手笔谋略，用小公司的成本运营”这是该公司副总经理任勇的一个观点。他认为，公司是一个服务型的制造企业，“客户就是上帝”的理念应该贯穿于每一个工作环节的始终。

  创业之初，东风公司从牙缝里挤出２３００万元，加上以东风置业名义从银行借贷的款项共计７８００万元与合作方出资、注册１．３亿元，兴建成国内２升级轿车项目的又一个新型的合资企业——风神汽车有限公司。创业之初，令人头疼的是，单说买模具就得花８０００多万元，若不软磨硬泡地从银行筹款，真是巧妇难为无米之炊啊。

  可以说，风神的起步、发展，是背着负债的“十字架”，咬着牙、一步步硬挺着走过来的。因此，苦心经营、精打细算的成本意识，在现生产经营管理过程中融入了他们血管和骨髓之中。于是，公司每一个电源开关处，都挂有节能的温馨提示牌；洗手间的水龙头也是感应节能的。在这里工作的人们，不仅在意每一度电、每一滴水的节约，而且每一张打印纸都是尽量双面利用。记者在财务大办公室里发现，这个资金流动的地方，人们常用的便纸条，是从一个标注有“便签”字样的废纸杯里抽取的，纸片也是用过的废纸裁剪而成……

  其实，风神当初从深圳迁移广州花都时，可完全盖一所象样的办公大楼。因为在东风与日产合资前，风神帐户上就有近５０亿元的现金存款（完全自有）。进入合资公司后，由于组织机构及发展框架尚未确定，只临时盖起了一些简易的经济适用型办公房和利用废弃的旧厂房办公，许多职能部门长期处于分散、简陋的环境里办公。

  为了持续改善而推进降成本，他们在技术、管理、物流等方面分析成本，引导供应商从技术、管理、物流等方面建立成本分析体系，不断进行改进和完善，从而保持外购产品价格在行业中的竞争优势。与此同时，该公司还最大限度地利用当地的人才、资源、物流方面的区位优势，实现全价值链的成本优化。

  今年以来，由于原材料价格的上涨，给企业的成本控制带来了极大困难。采购部门一方面与供应商艰苦谈判，一方面与研发中心团结协作提前启动了部分零部件的国产化进程，为降低年度成本目标作出了卓越贡献。今年上半年，该公司的生产物流已减少相关成本８．６％，比计划提高了５．３％；工厂内制成本与上年相比，实际达到了３３．９％。

  在少投入、多产出的高效滚动发展中，他们不仅继承了大公司大视野、大手笔的长处，又避免了大公司大进大出、大手大脚的短处。同时，他们还时刻告诫自己，即便已拥有了殷实的“家底”，也不能小富即安，而必须从始至终保持小公司所固有的学习渴望、创业冲动、赢利欲望和危机意识，保持对本土市场的敏锐、灵活，以及国际化的现代思维方式。

  目前，乘用车研发中心的建筑工程基本完成，已进入室内装修阶段；３６万台发动机新工厂、涂装生产线等主体框架已相继形成，各项施工建设正严格按成本控制过程来有效实施如期推进；一座新型的现代化办公大楼也在悄然中露出了美丽的轮廓……

  每一个合资企业都会经历由于跨国度、跨区域、跨文化的“血缘”上的差异，必然会在特定的环境中产生“碰撞”乃至“阵痛”。从２００３年进入“东风有限”以来，乘用车公司也经历了一段痛苦的心路历程。

  和新婚夫妻一样，东风和日产乘用车公司的中日合作，有过举案齐眉的“蜜月期”。相同的利益与目标让风神和日产两支优秀团队汇聚在一起。就在双方准备大干一场的时候，却遭遇中国汽车业“拐点”——２００４年车市“寒潮”的突然袭击。在腹背受敌的情形下，东风日产销量同比一度下降６．６％，跌入有史以来的最低谷，市场占有率被挤出“十强”之列。

  在残酷的市场环境面前，无论日方人员还是中方人员都希望以我为主，按照自己成功的方式去管理企业。

  当时，最大的问题是中日双方都有着一套成功的方法，而两种套路却截然不同。日产的做法是确定目标，通过周密的计划，依靠“精益管理”和执行能力，最终实现目标，强调的是计划的周密和流程的控制。而风神公司也有自己独特的经验：凭着对市场敏锐的洞察力，以快速、灵活、创新的应变能力乃至超出常规的行为方式来进行资源配置和市场营销，其特点是不受条条框框的局限。

  去年年底，具有转折性意义的工作研讨会在东莞召开，会议开始之前，该公司副总经理任勇提出，中方人员不能以东风怎么样或风神怎么样的思路和口气讲话，同时希望日产人员也能够如此。这个提议得到以吉田为首的日方管理人员的赞同。

  中方人员反思了风神的成功与不足，特别是与日产方相比中方的差距与不足。认为：风神的成功在于学习、创新、高效、灵活。但是我们也要向日产学习严谨和科学。现在看来，日方所讲的‘计划’是在高度市场化环境下的‘计划’，相当积极，而且应该相信，中国的市场必将走向成熟。

  同时，日方人员也同样在思考自己的工作方法的灵活性和根据当地环境的创新对应模式，他们都以为，过去日产一直强调的是按照计划实施战略。那么，通过眼前的一些案例，开始让他们都觉得中方注重速度、反映灵活的做法也是对的，教条地照搬日产做法反倒不能起好的效果。甚至，日方还有员工提出——现在的目标就是要创立一个能融合中日双方优点的“东风日产的管理方法”。于是，一部东风日产乘用车公司的《行动纲领》经各部门制定、反复切磋、多次修改、慎重商定之后正待推出。

  东风日产的合资起步较晚，为了后来居上，２００３年１１月中村总裁制定了２３挑战目标。为达成这一中期挑战目标，中日双方，从领导层到员工每个人上下一心，团结一致地一同面对所需解决的课题。用明确的东风日产价值观和企业目标的东风日产《行动纲领》作为指导公司今后发展的指南，无疑对后续的成长壮大起着至关重要的积极作用。

  的确，东风与日产彼此很快消除了隔阂，建立了互相信赖与和谐的关系。这个被国内外所有合资企业所具有共性“跨文化”的差异问题，已经在东风日产乘用车公司迎刃而解。从“合资”到“合心”，再到追求“和谐”，使该公司在短短的一年内就成功地医治好了合资企业貌合神离的通病。如今，他们追求着共同的价值观，并用一个团队，一个声音，一个信念来争取合资企业的双赢！