DFMA（Design for Manufacturing and Assembly），面向制造和装配的产品设计，从提高零部件的可制造性和可装配性入手，一次性把事情做对、避免反反复复的设计修改，来提升产品质量、降低产品成本、缩短产品开发周期。

  我在2004年左右第一次接触DFMA，2008年开始写DFMA书籍《面向制造和装配的产品设计指南》，第1版2011年由机械工业出版社出版，第2版2016年出版。

  自从2011年第1版出版之后，有企业觉得该书很实用，邀请我去做DFMA相关的培训和咨询。从此我便踏上了DFMA实践之路。

  在过去13年时间里，我在各行各业各种产品上实践DFMA；同时把部分精力放在原创研发降本方法论--三维降本上（DFM/DFA是三维降本的两个方法）。三维降本的第一阶段成果目前暂时告一段落，《研发降本实战：三维降本》明年年初出版。

  现在回过头来，重新思考DFMA落地问题，基于13年DFMA落地实践经验，我发现要真正把DFMA做好、让DFMA落地，确保一次性把事情做对，我们必须搭建一个系统化的DFMA知识体系--DFMA屋。

  第一层，底层逻辑。企业从上自下，必须达成二八法则的共识，认识到产品设计决定了80%的产品质量、产品成本和产品开发周期。

  第二层，体系支撑。DFMA的实施，依赖于企业流程、人才和绩效考核三方面的支撑。

  第三层，实施团队。DFMA的实施组织，包括研发、设计、NPI、生产、质量、市场、项目、采购和供应商。

  第四层，实施方法。DFMA实施方法包括六大优化方法：减法原则、材料选择、制造工艺选择、紧固工艺选择、DFA和DFM。

  第八层：目标。只有当以上七层，在企业全部贯彻实施之后，才可以实现DFMA的目标：提升产品质量、降低产品成本、缩短产品研究开发周期。

  DFMA屋的底层逻辑是二八法则：产品设计决定了80%的产品质量、产品成本和产品开发周期。

  换句话说，产品的质量、产品成本、产品开发周期、或者说产品开发是不是可以一次性做对、是不是可以避免反反复复的设计修改等等，通通都是由产品设计决定的；产品制造和装配等生产环节，很重要，但仅仅起着辅助作用。

  要让DFMA在企业落地生根，从企业的一把手到工程师，都必须达成这样的共识。只有达成共识之后：

  1）企业才会把DFMA当成一项重大战略、同6Sigma、精益生产等当成一样，在全公司推动。

  2）企业才会投入资源到DFMA中来，例如在企业建立DFMA流程和体系、对工程师进行DFMA培训等。

  3）企业才会在产品开发流程中，给产品设计提供充足的时间，以实施DFMA；而不是匆匆忙忙把设计完成，然后交给生产，结果生产发生问题，又不得不让设计进行修改。

  1）流程。企业需要实施DFMA流程，或者说把DFMA流程融合到企业当前的产品开发流程中。

  2）人才。要在企业实施DFMA，相关工程师必须具备DFMA能力，包括设计工程师、NPI工程师、生产工程师等。

  3）绩效考核。要在工程师的绩效考核中，加入DFMA相关指标，例如产品一次性成功率或产品修改次数等。通过绩效考核，有效引导工程师对DFMA的重视，继而推动DFMA的实施。

  DFMA的实施，依靠跨职能团队合作，包括：研发、设计、NPI（新产品导入）、生产、市场、质量、项目和采购等，甚至在必要的时候把外部供应商也拉入团队中。

  单独依靠任何一个部门，都难以让DFMA落地。当然，DFMA实施的核心团队成员是研发和设计团队。

  DFMA实施的具体步骤，我称之为DFMA四步法（DFMA问题，四步解决）：

  在DFMA的实施过程中，会用到三个Excel工具模型，分别是产品拆解表、DFMA检查表和汇总分级表。

  DFMA在企业的实施和落地，从来都不是一个简单容易的事情；号召产品开发团队注重可制造性和可装配性、使用一下DFMA检查表、对设计修改次数多的工程师进行惩罚等等，都难以确保DFMA的落地。

  DFMA的实施和落地，是一个系统化的过程，必须严格贯彻和实施DFMA知识体系和框架结构--DFMA屋各个层级的内容。

  只有DFMA屋各层内容得到充分贯彻，企业在产品开始时，才能一次性把事情做对，才能避免反反复复的设计修改，才能提升产品质量、降低产品成本和缩短产品研究开发周期。

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